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AccionesLecciones aprendidas, primera Spin-off UdeA Conoser
AccionesLecciones aprendidas, primera Spin-off UdeA Conoser
"...Ante una situación de emergencia financiera, es acertado concentrarse en la comercialización de los productos más vendibles aunque el margen de utilidad sea inferior a otros disponibles y concentrar en su venta los recursos humanos con mayor capacidad comercial..."
Las empresas spin-off han sido poderosas herramientas de creación de riqueza y desarrollo regional, como en el caso icónico de Silicon Valley (Hewlett-Packard, Google).
En Colombia, de las universidades públicas sólo la Universidad de Antioquia (UdeA) las ha creado; la primera fue Conocimiento y Servicios de Ingeniería S.A.S (en adelante Conoser, que es su marca), empresa de servicios de conocimiento a través de la consultoría en sistemas eléctricos; se derivó del Gimel, grupo de investigación A1, y entró al mercado en diciembre de 2011; un grupo de investigadores del Gimel fuimos socios hasta diciembre de 2017. De la experiencia hasta entonces aprendimos muchas lecciones y presentamos las principales en esta columna.
- En el modelo de spin-off de Conoser resultó positiva la participación de investigadores en el emprendimiento, por la disposición e interés en la aplicación de sus conocimientos, pero aparecieron limitaciones por su inexperiencia en negocios y comercialización. Algunos académicos pueden ir desarrollando habilidades en esos campos, reforzando la capacidad comercial, pero no se puede depender de ello y esa capacidad debe garantizarse desde el inicio.
- La oferta inicial fue atinada mezclando componentes convencionales con otros más especializados y novedosos; los últimos se daban mediante proyectos y los primeros mediante servicios técnicos. Ofertas más innovadoras o complejas tienen mayor dificultad en su comercialización y su posicionamiento es más demorado; y cuando no se tiene gran músculo financiero es necesario llegar rápido al punto de equilibrio aprovechando una oferta más conocida y demandada.
- Por su naturaleza, y por supervivencia, las spin-off deben proponerse lograr innovaciones tecnológicas (y otras), pero no es fácil y es costoso; lo hicimos mediante convenios con la UdeA (GIMEL). Ya que la investigación no tiene resultados garantizados a priori, debe preverse que los tiempos pueden ser mayores a los estimados pero conviene una interacción empresa-universidad que empuje en la dirección de un compromiso entre eficiencia (mayor aporte de la empresa) y rigurosidad (mayor aporte de la universidad). Y se requiere una asignación presupuestal para sostener esta actividad de manera regular. En Conoser sufrimos situaciones emergentes, propias de la inexperiencia en la planeación y operación de la función innovación, que bloquearon varios intentos de innovar en tecnología.
- Para la venta de proyectos, particularmente en el sector público, son muy importantes el monitoreo de convocatorias, el relacionamiento y la disposición a alianzas; también es necesario percibir las tendencias económicas y sus impactos en los sectores que componen el mercado objetivo, para considerarlos en las estrategias comerciales.
- Es posible y necesario ir capitalizando el conocimiento del mercado en las estrategias comerciales. En Conoser, logramos desempeños positivos (pero no simultáneos) tanto en el sector público como en el privado, y tanto en proyectos como en servicios. Esto debía resolverse en un plan comercial que sincronizara estas potencialidades hacia un crecimiento acelerado (se dejó en construcción).
- Ante una situación de emergencia financiera, es acertado concentrarse en la comercialización de los productos más vendibles aunque el margen de utilidad sea inferior a otros disponibles y concentrar en su venta los recursos humanos con mayor capacidad comercial. Pero esto requiere complementarse con unas metas de ventas suficientemente mayores para compensar la menor utilidad.
- Gestionar programas en alianza con empresas tractoras para atender sectores de sus clientes o proveedores, es una excelente estrategia para la oferta de servicios de ingeniería. Implica diseñar ofertas interesantes para tales empresas y sus clientes (con EPM diseñamos servicios para ofrecer en alianza a sus clientes Mipymes, a quienes se cobraba con la factura de servicios en plazos hasta de 60 meses).
- Las spin-off son un mecanismo de crecimiento para estudiantes de las carreras pertinentes de su universidad (varias ramas de ingeniería, en el caso de Conoser) y ellos se convierten en un recurso de alto potencial y relativo bajo costo.
- Es inconveniente que la gerencia de la spin-off sea desempeñada por un profesional con perfil mucho más académico que administrativo y comercial. Los desafíos del mercado están primordialmente en la órbita comercial y a esto debe atender el perfil de la gerencia; pero debe haber un acompañamiento cercano de un profesional de alto conocimiento.
- En períodos difíciles se requiere decisión para adoptar medidas de austeridad severas y mantenerlas hasta que el nivel de ventas garantice una franca recuperación; sólo así pudimos sortear las difíciles condiciones de iliquidez 2016-2017.
- En circunstancias en que sea necesaria una reingeniería de la empresa, deben cuidarse los recursos que concentran experiencias (en Conoser, esto se daba en los socios investigadores que salimos en diciembre de 2017) y sostener y mejorar la presencia en el mercado ya lograda. No valorar esto, comprometió la supervivencia de Conoser.
Autoria: En la escritura de este texto también participaron los investigadores Carlos Cárdenas A., Juan David Molina C., Jaime Valencia V., Esteban Velilla H., Nicolás Muñoz G, Alejandro Moreno D., Héctor D. Gómez.
Nota
Este es el espacio de opinión del Portal Universitario, destinado a columnistas que voluntariamente expresan sus posturas sobre temáticas elegidas por ellos mismos. Las opiniones aquí expresadas pertenecen exclusivamente a los autores y no reflejan una opinión o posición institucional de la Universidad de Antioquia.
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